伴随着经济复苏以及重卡行业的不断进步，重卡行业市场竞争格局发生了新的变化，竞争也更加激烈。应对复杂的市场形势，继续保持稳步发展，中国重汽集团从内因抓起，以转方式、调结构为中心，抢抓机遇，坚持科学发展。转变经济发展方式，很重要的一项工作是转变管理方式，中国重汽集团党委书记、董事长马纯济提出，管理工作要实现从“管”到“理”的转变。

    自2008年起，中国重汽集团开始推行精益化管理，各生产单位结合实际，创造性地开展精益活动。

    管理源头精益求精

    “管理改善是最有必要的改善。”管理工作做到位，对精益化生产会起到事半功倍的作用。

    重汽卡车公司总装配厂深入推行工作标准化，由员工行为规范、现场管理向设备管理、技术质量、生产安全等方面延伸，先后推出员工行为标准化、质量管理标准化等五大系列工作准则和标准化图识。作为2007年底才成立的部门，变速箱部早早地就把目光锁定在降低成本、提高效率的精益生产之路，在每条生产线设立了信息全面的作业场所目视化管理板，有效控制了生产节拍和出产数量，保证了出产的及时性和稳定性。

    在实施精益化管理过程中，桥箱公司通过建立生产现场SPC工作站，实施“在线检测”新型质量控制模式，确保了产品质量的稳定性、可靠性。SPC工作站是一种利用统计过程控制技术实现事先预防的过程控制工具，通过系统软件的自动判断，发现异常时将自动报警，有关人员可快速制订并实施应急措施，真正实现了预防缺陷的发生。

    全员参与全员改善

    自推行精益生产以来，中国重汽集团始终坚持全员参与、全员改善，一线员工围绕现场和身边存在的问题，积极提出改善建议并动手实施，成为创新创效的主力。“你把员工当主体，员工就会把自己当主角。”卡车公司总装配厂员工打破条条框框和本本主义，动脑筋、想办法、订措施，群众性技术创新活动蓬勃开展。

    桥箱公司积极倡导“让每个人既是管理的执行者又是管理的改进者”。壳体加工部铸铁桥壳生产线是一条从韩国引进的加工自动化程度较高的生产线，自动滚动架将第一件产品加工完成转入下道工序后，第二件进入本工序需要等待15秒左右，造成加工时间的浪费。该线原班组长韩炳峰经过研究分析，建议并实施“在每台机床的电器系统加装交流接触器”等方法，使加工完的工件与等待加工的工件同时运转，每天可多加工40根桥壳，每年增加利润36万元。

    前桥部机五车间的卢毅提出合理化建议11条，其中“自动线刀具改进和刀具破损检验程序”实施后每年节约费用18万余元；壳体部机三车间的程传虎提出有效建议24条，其中“行星架定位销改进”项目每年节约成本7万余元；

    锻造厂热处理车间热处理班的张相安将方料盘的四个直角改为圆角过度，解决了推料时料盘被卡的问题，提高了生产效率和方料盘使用寿命，每年增加效益10万元。

    精益化管理显成效

    桥箱公司以整体搬迁改造为契机，重新对各生产线谋篇布局，初步形成较为完善的班组管理控制体系。“生产线改造前，一个15工序的操作者每次要搬着15公斤的‘活’到距离3米左右的下道工序，一天下来至少要搬运1480米。公司应用IE工程对生产线布局和工位器具等进行了调整和改造，不但有效控制了产品的磕、碰、划伤，而且大大减轻劳动强度，现在一人能同时轻松开4台床子。”差壳生产线班长张其宝说。通过推行精益化管理，桥箱公司在生产效率和产品质量都显著提升的同时，实现了人工成本的大幅下降。其中，机加工生产线生产效率提高25%，在制品下降80%，场地占用面积减少25%，内部废品率下降30%，人员减少了20%。

    变速箱部在精益生产工作中从细节着手，精益目标也有较高达成率：装配示范线生产节拍缩短近20秒，生产效率提升13.3%；副轴线工序的现场在制品量降低89%；齿轮类毛坯存货量降低61.4%。通过依据刀具寿命和要领书编制刀具更换流程的做法，实现了刀具和加工程序的优化，仅此一项单箱加工成本降低50元。